EVA（經(jīng)濟增加值），也稱為經(jīng)濟增加值和經(jīng)濟利潤，是衡量公司稅后營業(yè)利潤與所有資本成本（包括債務(wù)和股權(quán)）之間差額的績效指標。 EVA不僅是企業(yè)有效的績效衡量指標，也是管理者和員工薪酬的激勵機制，被全球400多家企業(yè)所采用，包括可口可樂、西門子、索尼、ATT、美國等。被公司使用。它在郵局和新加坡航空公司等公司內(nèi)得到使用和尊重。 EVA激勵機制是以EVA作為經(jīng)營者薪酬激勵的基礎(chǔ)，兼顧股東價值最大化和經(jīng)營者自身利潤最大化的激勵機制。人力資源專家華恒智信通過多年的咨詢工作，幫助多家企業(yè)實施EVA激勵機制，建立了有效的人才激勵體系。華恒智信的分析師基于多年的管理咨詢和專業(yè)研究經(jīng)驗，對EVA激勵機制進行了詳細的分析和講解，以提高企業(yè)管理層對EVA的認識和認識。一、EVA激勵機制的基本理論EVA作為企業(yè)管理效率的衡量標準和財務(wù)管理的手段，在員工激勵機制中發(fā)揮著越來越重要的作用。 EVA激勵機制主要包括： EVA獎金銀行和EVA股票期權(quán)計劃。 1. EVA Bonus Bank EVA Bonus Bank 是指公司在每個會計年度賺取的EVA 中一定比例作為對管理層的獎金報酬，但這部分獎金首先與賬戶—— Bonus Bank 一起支付到賬戶—— Bonus Bank。累積獎金。將記入。數(shù)量。如果EVA為正值，則每期實際向管理層分配的股利金額將占紅利銀行賬面余額的一定比例，其余部分將在每期累計，但如果EVA為負值，則不會收到任何股利。同樣，股息銀行的賬面余額也會減少，之前收到的股息也會被抵消。 2. EVA 股票期權(quán)計劃EVA 股票期權(quán)計劃是股票期權(quán)計劃和EVA 紅利計劃的結(jié)合體，授予的股票期權(quán)數(shù)量根據(jù)當(dāng)年收到的EVA 股息而定，管理層可以購買股票期權(quán)。使用自己的股息作為資本。行權(quán)價格采用增量方式而非固定行權(quán)價格，與授予時的市場價格大致相同，授予后逐年上漲，上漲幅度約等于加權(quán)平均資本減去加權(quán)平均資本首都.這是當(dāng)年的股息率。 （1）固定金額計劃該計劃是每年發(fā)行的期權(quán)數(shù)量上下波動以維持固定金額的計劃，目的是每年提供相同金額的補償。 （2）固定數(shù)量計劃，公司宣布每年發(fā)行相同數(shù)量的期權(quán)，連續(xù)幾年。無論經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾巫兓�，股票期�?quán)的價值都會隨著股票的增加而增加。如果股價上漲，潛在利潤就會增加，但如果股價下跌，期權(quán)的價值就會進一步下降，員工的負擔(dān)就會增加。比固定價格計劃更大的績效風(fēng)險； (3) 杠桿股票期權(quán)用于投資公司股票獎勵表現(xiàn)出色的關(guān)鍵員工這是最大化你的績效的額外激勵這是一個將股票期權(quán)制度和EVA獎金制度聯(lián)系起來的制度，授予股票期權(quán)的數(shù)量是根據(jù)當(dāng)年獲得的EVA獎金來確定的，管理者可以用自己的獎金來獲取股票期權(quán)。它。在這種制度下，年度獎金的很大一部分以股票期權(quán)的形式發(fā)放，允許高管以給定的價格獲得比平時更多的期權(quán)。

2、EVA應(yīng)用的限制日本對EVA的應(yīng)用存在一定的限制，主要有以下幾點。首先，在計算經(jīng)濟增加值所需的權(quán)益資本成本時，應(yīng)參考以下數(shù)據(jù)：由于資本市場的風(fēng)險回報以及我國資本市場的不完善，股權(quán)資本成本的確定相對困難，EVA缺乏應(yīng)用背景。其次，中國企業(yè)經(jīng)理人的收入普遍較低，而且由于收入基本固定，經(jīng)理人的薪酬與績效的相關(guān)性極小，績效提高了，薪酬也相應(yīng)提高，否則就達不到預(yù)期的效果。增加動力的效果。第三，EVA指標本身還存在一些缺陷。 EVA指標本質(zhì)上是一個歷史指標，與利潤指標相比，雖然權(quán)益成本是從稅后營業(yè)利潤中扣除的，但它仍然只能評價一個公司過去的業(yè)績，并沒有充分考慮到公司的過去帳戶。無法考慮公司未來的發(fā)展?jié)摿�或現(xiàn)金流狀況。與未來現(xiàn)金流量指標相比，EVA缺乏遠見，未能考慮到公司固有的增長機會，未能滿足公司相關(guān)利益相關(guān)者特別是投資者的需求。另外，EVA又是絕對數(shù)值指標，綜合性強，難以分解，因此其應(yīng)用潛力從起源上就受到限制。然而，與它的局限性相比，你會發(fā)現(xiàn)它比傳統(tǒng)的激勵工具有很多優(yōu)勢。但在應(yīng)用EVA時，需要結(jié)合我國國情，揚長避短，提出正確的應(yīng)對策略。 3、運用EVA激勵機制的建議華恒智信分析師結(jié)合中國企業(yè)的實際情況和特點，提出了運用EVA激勵機制的建議。股東同樣關(guān)心公司的成敗，這也滲透到EVA激勵機制中。將EVA與高管薪酬掛鉤，就是將EVA增加值的一部分返還給高管，創(chuàng)造一個拉近高管與股東距離的環(huán)境，不僅讓公司高管受益，也讓普通員工受益。公司。以EVA為核心的薪酬管理體系的思想是根據(jù)EVA增加值的固定百分比來計算管理者獎金。所謂EVA評價激勵向下滲透，是指EVA評價激勵的對象在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部向下拓展，從決策層延伸到執(zhí)行層，甚至到運營層。 EVA評價激勵向下滲透常用的方法有兩種：“EVA中心分解”和“EVA驅(qū)動因素”分解。 “EVA中心”是指組織內(nèi)各個級別的業(yè)務(wù)部門，可以衡量和管理他們創(chuàng)造的EVA。它通常被定位為投資或利潤中心的責(zé)任單位。 “EVA中心”的拆卸方式可分為“水平方向”。有“拆卸式”和“垂直拆卸式”兩種。橫向分解就是將原有的產(chǎn)品分部或客戶分部劃分為專門的“EVA中心”，根據(jù)自己的“EVA中心”內(nèi)的產(chǎn)品或客戶的不同，有不同的目標，即建立市場化機制，引入轉(zhuǎn)讓定價等措施。并將原有的“EVA中心”沿著產(chǎn)品管理鏈和主流程縱向分解為多個流程專業(yè)化、職責(zé)相對封閉的子“EVA中心”。 2、建立股東控制管理層的運行機制。引入EVA激勵計劃，建立股東控制管理層行為的機制，讓管理層在追求自身利益的同時，實現(xiàn)股東財富最大化。這樣的經(jīng)營機制使管理層與股東保持同一立場，加強了委托人和代理人之間的信任關(guān)系，真正調(diào)整了管理層和股東的關(guān)系。

通過EVA激勵計劃，建立了管理層和股東的利益，進一步調(diào)整和協(xié)調(diào)管理層和股東的關(guān)系，激勵管理層和股東精神一致地經(jīng)營和管理。方法。 3、將EVA激勵計劃融入您的整體管理體系，將EVA及相關(guān)激勵計劃融入您公司的戰(zhàn)略思維和管理流程。 EVA激勵計劃有效性的關(guān)鍵是運用支持機制來提高EVA薪酬計劃的激勵有效性。 EVA薪酬激勵制度可結(jié)合公司實際情況大膽設(shè)計，具體EVA分紅比例可根據(jù)公司情況靈活確定。EVA分紅原則上為，如下。繳款與收入相匹配的原則。四、EVA激勵機制實施方案及步驟如下：一是加強EVA理念推廣。了解EVA的概念、計算方法、作用和重要性，向全體員工特別是管理者樹立EVA的理念，確保每個人認同、接受、探索并愿意實施EVA激勵機制。接受它。為EVA激勵機制的實施奠定思想基礎(chǔ)。其次，分析現(xiàn)有評價體系，逐步將EVA納入企業(yè)評價體系。雖然EVA的概念比利潤度量更先進，但利潤度量是計算EVA的基礎(chǔ)，直接反映會計報表，是企業(yè)管理和合同估算的基礎(chǔ)。不使用利潤指標直接衡量EVA是尋求快速獲勝，達到事半功倍的效果。要逐步用EVA指標替代原有的利潤指標，將EVA納入評價指標體系，不斷增加其權(quán)重，最終建立以EVA為基礎(chǔ)的評價激勵體系。三是做好落實準備。一是成立由財務(wù)預(yù)算部、管理評價部、人力資源管理部組成的工作小組，審議制定EVA實施方案，確定EVA計算公式，明確調(diào)整核算對象范圍和內(nèi)容。重新制定EVA獎金核算方法，根據(jù)EVA計算完成狀況，完善EVA獎金計算方法，確定獎金計算公式和獎金延期模式。第四，選擇EVA評價方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點，選擇適合企業(yè)發(fā)展的估值方法。五是選擇試點單位開展EVA評價，逐步擴大試點范圍，最后全面開展。

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